在客戶選擇上，有些企業會陷入一個誤區：認為客戶越多越好，盲目地擴大客戶數量，忽視客戶的質量。

著名質量管理專家威廉·謝登的“80/20/30法則”認為：在頂部20%的客戶，創造了企業80%的利潤，但其中一半的利潤，被底部的30%非贏利客戶消耗掉了。

也就是說，如果一家企業的盈利1000萬，但因為客戶選擇出現失誤，最終可能導致利潤大打折扣，僅為500萬。

因此，客戶選擇作為業務設計中最核心的一環，其重要性不言而喻。

客戶選擇的核心是：用企業有限的資源，去聚焦高價值的客戶，從而實現提高利潤的目的。

在做客戶選擇過程中，首先要基于自身企業的商業模式，確定好是做B端，還是C端客戶的生意。之后，再基于以上兩類客戶進行具體選擇。

 一、在細分賽道中選擇目標客戶 

產能過剩、競爭充分的時代，如果沒有目標人群的取舍，基本上沒有活路。

在細分領域選擇目標客戶，就是在做取舍，聚焦做一件事。

以華為手機為例，有三大典型系列——“MATE”系列、“P”系列和“nova”系列：MATE系列定位商務人士，主打大屏長續航；P系列定位是懂科技，又會玩科技的人，主打拍照；“nova”系列定位是年輕人，主打性價比。

各個系列有其特定的目標人群，目標之外的“客戶”被放棄。

選擇什么樣的客戶，這背后對應的是企業的戰略規劃。

 二、選擇客戶的3個標準 

• 戰略匹配度、競爭匹配度；

• 對規模、利潤、增長、品牌和競爭的貢獻；

• 對能力成長的貢獻。

舉個例子，當華為的光纖寬帶已經在電信、移動、聯通等產業占據50%以上份額，開始尋求新增長曲線、新目標客戶時，發現中國會用到光纖寬帶的行業，還包括酒店、教育、醫療、金融等等。

在這些大行業里，又會有許多細分領域，比如金融行業會分證券、銀行、保險等。

結合電信行業的競爭格局，以及自身的戰略規劃，華為最終將目標聚焦在教育領域。主要邏輯在于：學校里面的人，思維相對活躍，樂于擁抱新鮮的事物，對于擴展新市場是一個不錯的選擇。

在教育領域就面臨客戶選擇，華為的做法是，首先選擇一定規模以上的高校。

因為如果是小學、初中這些學校，園區不大，而且使用人數少，對光纖寬帶業務的整體規模、利潤、增長、品牌和競爭的貢獻也相對較小。

而大學高校基本上是好幾萬人的園區，華為就可以復用在中國電信、移動用的光纖寬帶平臺，最大化提高利潤。

其次，優選北大、清華等院校，這類高校有一定的示范效應。只要這些學校使用華為的光纖寬帶，會起到示范效應，像華中理工、華南理工、南京大學、北航、南航等高校自然就會跟上。

戰略控制，是指在一個產業鏈里，如何成為一個不可替代的角色。

戰略控制水平也有高低之分，由高到低大致可以分為以下十種：

1. 擁有標準+核心專利。代表企業：高通、ARM、華為；

2. 產業鏈、生態圈粘性和控制力（操作系統）。代表企業：蘋果、微軟、谷歌；

3. 客戶協同粘性（網絡協同、數據協同）。代表企業：拼多多、騰訊；

4. 客戶粘性/渠道粘性/極致服務（第一生產力）。代表企業：臺積電；

5. 品牌粘性以及定價權。代表企業：茅臺，華為（toC業務：定價權；復購率+推薦率）；

6. 技術領先和解決方案領先（研發投入）。代表企業：谷歌（軟件），華為（硬件）：高門檻，斷裂點；

7. 品質優先（產品是戰略，營銷是戰術）。代表企業：蘋果；

8. 2倍規模和20%成本領先。代表企業：富士康；

9. 具有平均成本。代表企業：無數；

10. 商品。代表企業：無數。

從以上10種戰略控制點中，可以得知：并非所有的戰略控制點，都具有保護利潤的能力。

真正好的戰略控制點有四大特點：價值性、稀缺性、不可替代性、難以模仿性。

每一個好的業務設計，都至少包含一個戰略控制點，當然，如果你能有兩個或者更多戰略控制點最好。

比如華為手機，在一開始就設計了芯片的戰略控制點，設計了美學的戰略控制點，把單反的能力轉移到了手機上等。

構建一個戰略控制點并非易事，需要注意幾點：

以終為始，要從終局的角度來看，用戰略投入、而不能用投資回報的邏輯看戰略控制點。

客戶需求是戰略控制點的根本來源。

組織能力是構建戰略控制點的瓶頸，要為戰略控制點提前構建組織能力。

學習同行或跨行的標桿企業，參考它的戰略控制點。

一、經營管理的核心——預算要算

• 有些公司做預算時，經常自下而上先報一版，高層覺得不滿意再打回去；

• 有些公司做預算時，上層會提前輸入一些要求，但仍不夠明確，導致上下對不齊。

需要注意的是，年度預算編制時，需要經營策略作為自上而下的輸入，明確傳達出公司的戰略意圖與經營改進訴求。

首先，年度預算要體現戰略意圖。

比如公司今年的戰略是聚焦主航道，在核心業務上，明確要“集中優勢兵力實現突破”。

在做預算時，公司需要采取壓強策略，資源預算82開，在幾個優勢區域，投入絕大多數資源進行飽和攻擊。

同時非核心業務的投入，也有兩個核心原則：

1、必須能促進核心業務的發展，比如彌補供應鏈或關鍵技術的欠缺，或在客戶界面有協同效應；

2、以利潤為中心，把投資回報率作為重要指標來管理。

在這樣清晰的原則指引下，團隊會更清楚如何開展工作。在做業務拓展的過程中，也會守住這條原則。

另外，年度預算要體現經營改進訴求。

舉個例子，如果按慣性經營，大部分公司會傾向于哪家客戶喊得多，就服務誰更多。但慣性經營并不能導向最終的價值實現。

因此，每個利潤中心要落實差異化的經營策略，對不同客戶提供不同的經營策略。特別強調的是，要將優質資源投向價值區域和價值客戶。

每個公司都在做預算，其中最重要的核心就是，預算要算。因為如果預算不算的話，就不能緊密結合具體業務，那么，所有的管理動作都是空談。

二、預算制定——承接公司的戰略解碼和戰略投入

預算要分為兩類，一類經營預算，一類戰略預算。

經營預算對準的是本年度經營目標，主要用于經營工作開展的必需費用，比如客戶界面投入、運營界面投入等。

一般來說，經營預算是根據經營計劃，按照固定的比例進行制定，與經營計劃緊密相關。

戰略預算需要單獨預留，對準公司長期戰略投入，比如一些變革項目或者開發新產品。

如果年初做預算時，沒有單獨保證戰略預算，最后的結果基本就是誰著急誰先用，預算自然而然地就投到短期經營去，長期的戰略投入就往后放了。

所以在預算編制時，我們就需要提前把經營預算和戰略預算分開。

三、經營管理：從業務中來，到業務中去

不知道大家是否遇到過這樣的場景：

為什么財經和業務之間對話這么難？

因為雙方的語言不一致。

要解決語言一致的問題，做年初目標和預算時，業務就不僅要提供單純的預算表單數據，更要提供對應的關鍵假設和業務計劃。

數據不是管理抓手，數據背后的支撐才是抓手。

有了前期輸入，復盤時才能甄別：

• 如果沒有達成目標，到底是什么原因？

• 市場環境到底發生了什么變化？

• 包括背后的業務計劃，我們對價值區域、價值客戶、標桿項目的定位等等，都是后續經營管理中，要持續跟蹤的內容。

如果不跟蹤這些事項，僅僅就數字談數字，永遠也談不清楚，也永遠沒有抓手去管理。

因此，好的經營管理一定是從業務中來，到業務中去。只有緊密地結合業務動作，才能真正實現高質量的經營管理。

四、自下而上卷積做預算

有了自上而下的輸入后，在具體的預算編制上，要自下而上地卷積。也就是具體的預算編制，要從最基層的、顆粒度最小的單位開始。

比如說ToB的行業，可以以一個一個的項目作為最小的單位，拉通從機會點到成交的鏈條，核算明年的存量項目、增量項目大概是個什么情況。再往上分產品線、分區域/大區進行疊加匯總，最終完成全公司的預算。

而ToC的行業，銷售存在更多的不確定性。因此，我們要參考公司過去的一些數據，比如流量數據、轉化數據等，同時結合行業競品的信息，從SKU到系列產品，到產品線，一層層疊加匯總。

只有這樣，年度預算才能既支持公司戰略目標的達成，又有充分的可預見性和可落地性。

 一、聚焦目標 

 二、聚焦問題 

 三、聚焦機會 

標桿企業在業務選擇上主要有三個邏輯：

1. 聚焦主航道。主航道是企業愿景上要追求實現的業務。比如有的企業要在醫藥行業做受人尊敬的企業，有的企業要在蛋糕或休閑食品上做頭部企業，他們選擇新業務應該是有利于主航道越做越強，同時能發揮主航道優勢。不是主航道不碰，再掙錢也不碰。

2. 空間足夠大。只有足夠大的空間，才能養活足夠多的人，才能在砸了大量的資源做出優勢以后，能保持很長時間的紅利，養活一個大企業。

3. 毛利足夠高。我們不能拼體力，關鍵是要構筑技術優勢，打造產品差異化競爭力，這需要大量的、長期的人才投入。只有高毛利，才能支撐企業核心競爭力的構建。

選定了一個新業務，怎么把它做起來？業務設計可分三步走：

第一步：學習標桿。找到要進入的領域和行業的頭部企業，從它的商業模式布局到技術特點，包括怎么開店、怎么銷售、跟誰合作、組織陣型、頭部客戶是誰等，要做全方位的研究。

第二步：引入明白人。明白人是行業里理解深刻的銷售、品牌、產品等人才。他們有可能來自標桿企業或頭部企業，但這部分人不宜太多，多了會給公司主體產生沖擊。他們能在開會討論時，從對行業的理解的角度為我們答疑解惑。

第三步：群策群力。這個是最重要的，也有可能是很多企業做得最少的。新業務能不能做起來，關鍵還要靠我們自己，沒有槍沒有炮我們要自己造。標桿企業做新業務最大的特點就是群策群力。

如圖模型：

第一步，以用戶為中心的私域頂層設計。

在進行私域陣地頂層架構設計的時候，需要根據企業的產品、資源、競爭情況等設計企業品牌IP矩陣、所承載IP的私域陣地、不同陣地的定位與主要功能、相互之間的嵌套配合關系（官方的，非官方的，促銷員等）。

在此基礎上，根據所銷售的產品與銷售數據，結合用戶的消費意愿進行產品矩陣分類：吸粉產品、會員產品、走量產品等。

比如某企業把美妝品牌的免費試用裝或者幾塊錢的小瓶裝、限量產品做成吸粉產品，吸引消費者關注私域公眾號或者下載企業APP注冊會員領取；將爆款產品作為會員產品，吸引用戶加入會員。

第二步，設計新零售門店私域模型

如3+1+1模型——獲客（門店微信、門店直播、私域運營）+變現（私域變現）+留客（美容服務），并針對一家門店進行打樣落地，跑通模型和流程、方法。

第三步，根據企業的資源特點與預算情況設計承載陣地、工具與團隊組織分工。

如某個創業項目由于剛起步，整體規模不大，因此核心采用輕量化的陣地與工具方法，基于微信與某音平臺的工具進行陣地設計；后續隨著規模的增加，再考慮設計自建APP，承載會員與自有商城。

第四步，圍繞企業與消費者發展的不同階段，設計圍繞門店運營的五大運營場景方案。

比如運營流程方案、微信加粉方案、朋友圈運營方案、微信群運營方案以及銷售話術方案。通過這些細化的運營方案，確保門店促銷員清楚知道在什么時候給哪些消費者發對應素材的內容，在不干擾消費者的情況下，實現企業運營價值最大化。

第五步，采用內部私域社群，運營內部客戶即門店的促銷員，對促銷員進行充分地賦能。

通過邊訓邊戰模式，持續提升零售企業直接面對消費者的作戰部隊的作戰能力，只有內部客戶以及最直接面對消費者的團隊有能力，并且士氣高漲，才能實現運營與銷售效率最大化。

在此過程中需要日日復盤，不斷迭代更新，做排名、找典型，及時激勵，提升作戰士氣。

第一步：設計關鍵節點和會議形式

第二步：用擰麻花的方式達成共識

擰麻花的藝術，是建立平衡當下與未來的規則約束。

高管績效=當期績效+三年投資收益+任期

員工績效=大組織績效+本組織戰略目標+個人績效

 線性預算VS投資組合+生命周期管理

面向未來的中長期決策VS關注當下的短期決策

第三步：目標互鎖

互鎖目標經常是需要花費最多時間，也是每年各個部門爭論最激烈的地方。為了跳出不斷爭吵沒有結論的困境，我們可以采用下面的方法來解決：

機會點

格局

目標

2.信息同步

現狀與格局

競爭態勢

機會點

競爭力路標

挑戰與訴求

分區域

分產業

分機會點

建立統一的數據基礎

機會點對齊

目標共識

訴求與承諾

創新機制：高手在一線，智慧在民間，自上而下的系統學習標桿+自下而上的民間智慧創新，學習+創新雙輪驅動

拿來主義光榮，可以模仿時絕不創新，隨時學習所有友商的優秀做法！案例：愛因斯坦的抄襲史

對準客戶需求：痛點、壓力、挑戰、期望，只有帶來效益提升（產出提升或成本下降）的差異化才是真創新

依托現有優勢：鮮花長在牛糞上。主航道有基礎的創新才能變現為價值。

不要輕易打擊創新，創新都是從不靠譜、“瞎胡鬧”！拿出證據和數學論證過程，可以協助。案例：納德拉的堅持

創新激勵雙管齊下：重獎高價值創新；普通程序榮譽鼓勵為主+100塊

比激勵更重要的是寬容失敗，大部分創新會失敗，但一個很好的創新就非常有價值

全員創新賦能：水平思考/TRIZ創新方法。三個思維之創新思維全員賦能。

任命兼職的CKO負責推動公司的知識管理和創新：占20%工作量

例行機制：每周四晚上創新茶話會+早會周會例行分享。案例：上海某國企。

年度創意大賽：每個場都應該有拿得出來的提升效益的措施，年度重獎重大創新。類似華為藍血十杰頒獎。案例：xx能手比賽

落地機制：實踐-試點驗證-推廣-固化到流程、模板、工具-論功行賞，類似改革開放的節奏

創新領域：技術+產品+服務+商業模式+管理變革+生態，所有領域都必須創新和持續改進，構建第11級控制點

彎道超車的創新：降維打擊，下一代打上一代，讓對手完全沒有還手之力。案例：iPhone。

關鍵領域，要有死磕，化不可能為可能的決心和勇氣。案例：3G技術2G化。

流程制定和創新不矛盾：流程是在創新中持續優化的。執行流程，但要對結果當責。

主管當責：對拿來主義+持續創新當責，修建自己所在領域的都江堰

主管深入一線，發現問題和智慧，解決問題，復制優秀實踐

例行復盤AAR，大部分創新都是緊急情況逼出來的，但要復盤、推廣、固化

連長社區：內部群，例行線上線下活動+隨時提問答疑

雷達圖提供持續方向的指引，也是評價標準：標桿比較+自我比較