全球增長30%+，TCL王牌歸來

2025/01/21

提到記憶中的彩電品牌，一定有TCL。

從黑白到彩色，從模糊到高清，用不斷演進的技術，呈現了一個個多彩的視界。

面對電視行業的全球化大考，TCL通過IPD等一系列創新變革，讓大象起舞。

2019年TCL實業營收800.7億元，2021年突破千億，2023年達到1203億。2024年上半年營收735億，同比增長28.5%。

以Mini LED電視突破全球中高端市場，繼續以王牌的姿態回歸。

2024 年前三季度，TCL 電視出貨量達2001萬臺，同比增長 12.9%。其中，Mini LED 電視全球出貨量同比增長了162.8%，目前在全球范圍內的Mini LED 

電視銷量已接近三星，在中國排第一。

面對同質化競爭，什么樣的產品才能打動用戶，撬動增長？

Q10系列產品遇到了哪些挑戰？

面對諸多挑戰，TCL做對了什么？

帶著這些問題，我們訪談了TCL實業相關負責人。（TCL實業 泛智屏BU副總經理陳展園、TCL實業 泛智屏BUQ10系列產品線負責人藥欣 ，TCL實業 泛智屏BU Q10系列

研發負責人周武君）

一、為什么堅持在Mini LED上的投入？

當時我們的思考在于，首先整個LCD行業面臨OLED的沖擊，行業普遍認為 OLED的顯示效果更加出色。

但事實上，我們在2016年就開始研究Mini LED技術。我們發現，Mini LED其實擁有比OLED更長的壽命、更高的亮度、更多的對比度，以及更好的顯示效

果。

所以，這方面的技術優勢有機會讓LCD這種產品在與OLED的競爭中，為消費者帶來更好的體驗，所以我們也一直在研究這方面的技術。

再加上有TCL華星的產業鏈優勢，通過對Mini LED背光以及LCD產業鏈的整合，我們覺得能夠構建出比OLED更好的產品形態，這類產品能夠在TCL未來的

品牌突破中成為有力武器。

剛好我們當時又在進行組織變革，在變革中首先要做的是戰略梳理和業務梳理。我們也在這個過程中深刻體會到，一個好的戰略，關鍵在于思考哪些東西

不做，哪些東西要聚焦，并加大壓強去做。

也是基于對LCD和我們自身產業鏈優勢的思考，我們聚焦到了Mini LED技術的投入。2021年變革開始后，又聚焦和加大了投入，增加Mini LED的投入和

產品產出。

也正是因為如此，我們才得以在2022年618在中國區實現爆發，并從中國區逐漸延伸到海外各個區域。

目前我們在全球范圍內的Mini LED銷量已經接近三星，在中國排第一。TCL在給消費者帶來好產品的同時，也讓企業的品牌引領戰略得到了進一步落實。

二、在過程中，遇到了哪些挑戰？

第一個挑戰，新品如何快速在全球鋪開。

我們全球的產品上市往往是以中國區為一個基礎項目，這個基礎項目開發完成大概需要4到6個月。

開發完成后再去開發美國區域、歐洲區域、亞太區域甚至拉美區域的產品。在以往，中國區開發完成產品最少4周后，才會開發另外一個區域的產品。因為

不同區域有一些細微變化，產品開發人員需要重新立項。

這樣導致的問題是，好產品不能快速在全球鋪開，對供應鏈來說，有優勢的部件不能迅速形成聚量，對于企業來說，不能讓好產品在短時間內帶來運營效益。

第二個挑戰，部門間的協同。

2022年推出Q10G產品之前，TCL線上高端產品操盤經驗不太足，所以大家信心也不太足，例如，對銷售團隊來說，在線上銷售這個價位的產品其實是一個

不小的挑戰。但最終通過團隊對齊思想后的集成作戰，實現了產品力精準傳遞、操盤節奏緊湊、供應保障充足，最終在618前后引爆這個產品。

第三個挑戰，如何突破技術難關。

要做好Mini LED的顯示效果，與OLED競爭，很重要的一點是要做好光暈控制。

例如，Mini LED產品畫質好不好，關鍵就看光暈控制得怎么樣，光暈大小會影響整個畫質的好壞。

但是呢，如果我們把光暈做小，就會碰到另一個問題，就是在大批量生產的時候可能會出現燈影。所以，我們當時遇到的挑戰是怎么把光暈做小，同時還

能保證生產的時候不出現燈影，讓生產的一致性有保障。

三、面對諸多挑戰，做對了什么？

值得一提的是，在這個過程中我們做到了全球一把開發，以及全領域組織一盤棋。

一、實現全球一把開發。

全球一把開發是我們在進行IPD變革過程中實現的。在變革過程中，我們接觸到了一個重要概念 ——Offering。

原來是以中國區為一個基礎項目，開發出中國區產品之后，再根據區域的特點，重新立項，但這樣做其實拉長了時間線。

Offering，就是在戰略選擇好不同的產業空間戰隊后，這個產業空間的戰隊針對不同的產品，把產品當做一個平臺來開發。各個區域的需求、定義、規格

都在產品的定義階段，也就是在chart階段充分研討。

這樣就能讓所有的銷售人員、各區域的銷售負責人提前思考在未來半年或一年以后，需要上市的產品應該有什么樣的競爭特性。

有了這樣的謀劃之后，產品Offering在產品各區域的定義包在一開始產品謀劃的時候就能夠完成。

現在我們基本上能夠在一個月之內，讓全球各區域的產品同步上市。這樣有幾大好處：

第一，能讓好產品在全球以最快的時間推出。

第二，能讓供應鏈更快地形成部件聚量，實現降本。

第三，能讓好產品在各區域迅速銷售，為企業帶來良好的效益回饋。

這就是Offering的概念和全球一把開發。

二、做到全領域一盤棋。

全領域一盤棋也是我們在變革過程中深刻認識到的。

一般來說，職能化的組織各司其職，每個領域都有自己的目標，各區域都在為各自的目標發力。

在變革過程中，我們思考如何讓各領域對齊，如何目標一致，實現全領域一盤棋。

為此采用了兩個重要的方法，一個是構建重量級團隊，一個是建立產品經營團隊。

重量級團隊存在于各個關鍵業務流中，最大的特點是對不同的投資，通過IPMT（集成產品管理團隊）的決策機制進行決策，對于重要的項目，讓各個領域

能夠相互對齊、相互支撐，減少了以往職能型組織中職能負責人進行決策和支撐的情況，激活了整個團隊和員工。

產品經營團隊的建立又很好地把我們的經營目標做了分解，因為我們畢竟是產品公司，經營的最大武器就是產品的經營和產品的投資。

在這方面，以往都是負責人對這件事情進行全盤考慮。分解成產品線產品經營團隊之后，就能夠把一個生意分成幾個責任田，有專門的團隊去思考。這樣

能讓各領域的所屬員工和團隊一起思考，如何支撐好所對應的產業空間的成功。

也就是說，把一個大生意分成了幾個小生意，這幾個小生意又有不同的團隊來經營，同時又有各個領域來支撐，最終共同達成經營目標。

這就是全領域一盤棋的實現方式。

三、加大技術投入與布局。

技術難關的突破，也是源于我們公司很早就開始布局 Mini LED 。2016年的時候，公司就開始大力投入這一塊了。也正因為這樣，我們才在這個領域建立

了領先地位。

如果再具體一點，其實主要是在人、物和技術這三個方面做到了行業領先。

例如，人方面，我們從2017 年就開始大量招聘Mini LED方面的專家和博士。

因為有足夠多的人才儲備，我們這幾年在Mini LED的材料工藝、背光技術、光學架構和智能算法等領域都掌握了核心技術，把這些技術融會貫通，把Mini 

LED做到最好。

物方面，公司也一直在大力投入，我們有四個專業實驗室，例如在盤古實驗室，有領先世界的Mini LED相關研究、開發和測試設備。

基于人和物，我們最后實現了技術上的突破。我們在Mini LED領域建立了21項技術控制點，布局了153個核心專利，建立了行業護城河。

例如，上面提到的TCL 的全域光暈控制技術，在行業里是領先的，能給用戶帶來更高的畫質對比度和層次感，讓用戶有更好的畫質體驗。

四、Q10系列產品帶給消費者的價值是什么？

第一，超預期滿足用戶核心訴求。

結合對用戶購買或升級電視的洞察，我們發現用戶買電視，其實有幾個核心訴求。

首要訴求是大屏幕，比如從55吋升級到65吋，中國主流尺寸已經到85吋。其次是畫質好，清晰有質感。

所以我們判斷“大屏幕+Mini LED”是未來電視的方向。而Mini LED 技術成本比OLED有優勢，做大屏幕也沒限制。

所以我們堅定選擇“大屏幕+Mini LED”的技術方向，2022年推出了 Q10G這款產品，也是為線上中高端用戶提供高畫質屬性和大屏幕趨勢的產品，讓電

視回歸它的核心價值。

第二，持續改善用戶體驗。

我們過往幾代產品也是通過收集消費者真實的聲音，優化新產品。例如，電視用戶普遍都有一些痛點，就是電視界面很復雜、廣告很多。針對這些問題，

在Q10系列產品上，我們取消了開機廣告，并且推出了TCL獨創的靈控系統。

這套系統提供了非常好的交互體驗，內容呈現更符合消費者的直觀感受。還首次采用了用戶定制化的概念，滿足不同用戶的訴求，就像手機桌面可以決定

顯示哪些APP和內容。

我們也對使用電視的人群做了細分，針對家庭場景中不同成員，有針對性地滿足他們的需求。

例如，針對兒童和老人使用場景，搭載了不同的桌面內容和呈現方式，界面更靈活。

這些都是為了努力提高用戶體驗，也是我們以用戶為中心理念的體現。

五、Q10系列產品算是取得了一個階段性的勝利，回顧這段旅程，最大的感觸是什么？

應該說在2021年以前，我們的職能化組織充分借助中國供應鏈的強大驅動力，完成了特定歷史時期賦予的使命。

在未來，我們要用品牌價值牽引我們的價值增長方向。

而Q10系列產品的成功，給組織和團隊帶來了極大的信心，讓我們相信我們能在產品上做到領先，讓海外更多消費者了解中國的品牌。

Q10系列產品也讓我們感受到，只要做難而正確的事，夯實基本功，各領域聚焦迭代、堅持深耕，才能使我們在市場的浪潮中挺立潮頭。

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