華為銷售鐵軍，為什么不用提成制？

2024/10/29

很多企業在經營大客戶中，普遍面臨一些問題。

銷售只在老市場扎根，不愿意去開拓新市場，不去發展新的客戶關系。

有提成就高高興興，沒有提成，拎包走人，甚至還帶走客戶，組織能力建設不起來。

這些問題都有一個共同點，在激勵考核上，都是用的提成制。

為什么提成制干不好大客戶經營？

如何通過利出一孔，牽引銷售組織實現力出一孔，激發戰斗力？

01 提成制與大客戶經營

再談“提成制干不好大客戶經營”這個問題前，我們首先來了解下提成制和大客戶經營，各自有什么特點。

先來看，什么是提成制？

提成制，是很多企業使用的激勵機制，指公司把員工為企業銷售產品產生的收益，按照一定的比例分配給員工的激勵方式。

也可以理解成是計件制的升級，它提倡的是“多勞多得”。

比如，賣出一件產品，給多少的提成。賣得越多，提成越多，提成越多，越有動力。

對于一些創業初期的企業，產品比較單一的時候，用提成制能起到一定的激勵作用。

但隨著公司的發展，從單一產品到多產品，從單兵作戰，到需要團隊協同作戰，提成制慢慢就會成為公司發展的障礙。

而大客戶經營，有什么特點呢？

首先，大客戶的單價金額比較大，動輒成百上千萬。

例如，買一套華為的交換機設備，一個基站就是幾百萬，一個單子可能就是上億。

其次，決策難度大，決策時間長。

因為大客戶項目復雜度很高，做決定要慎之又慎，這就導致了決策難度大，決策時間長。

就算公司有需求，甚至需求度很高，但上千萬的金額，大家都會非常謹慎，決策時間也會被無限拉長。

在做出購買決策前，要花很長的一段時間，洞察需求，共識問題，走審批，走流程，開會立項，在供應鏈名單中找到幾家供應商，招投標。

中間可能還會牽涉技術決策人，商務負責人。采購完之后，還要交付，系統怎么安裝，人員怎么培訓。

假如出了問題，還有售后，每一步都不容易。

所以，大客戶經營是一場馬拉松運動，是集體的戰役，不是靠銷售精英單打獨斗就能做好的。要進行大客戶全生命周期的經營，包括前期的開拓，客戶

需求的洞察，客戶關系的維護等等。

02 為什么提成制經營不好大客戶

而提成制的考核方式，其實沒有辦法牽引組織實現力出一孔。

企業發展到一定規模的時候，就不只是賣單產品了，是需要提供系統化的解決方案，多業務組合，以及復雜的產品，攻克更有價值的客戶。

這時候提成制的弊端就出來了。

因為提成制的考核目標，和企業發展的方向是不一致的。

提成制下，員工只關注銷量，忽視公司長期經營。

一般來說，公司考核什么，員工就關注什么。

如果只考核銷量，那銷售可能會為了提高銷量，忽視掉產品結構、利潤、客戶開發，客戶關系的經營等等。

但大客戶經營，每個環節都很重要，沒有前期客戶關系的經營，沒有真正洞察客戶問題，就沒法真正為客戶創造價值，也就沒法攻克大客戶。

比如，員工只愿“摘果子”，不愿種樹。

對公司來說，“吃著碗里的，看著鍋里的，瞄著田里的”，才能維持公司的可持續發展。

“碗里的”，是指一個完全成熟的業務，“鍋里的”是指當下雖然還沒有完全成熟，但是市場已經顯露出不斷增長的需求的業務。

但是呢，因為提成制只考核結果，銷售們的收入只跟業績強相關，賣出去的多，提成就多。

所以大家更愿意把老產品賣給老客戶，只在老市場扎根，不愿意去開拓新市場。因為開拓新市場需要時間，花大量時間開拓，短期內看不到效果。

導致的結果是，人人都想“摘果子”，卻沒有人種樹。

比如，團隊不穩定，人員流動大。

大客戶復雜度更高，更需要花時間經營。

但提成制考核維度非常單一，只有把產品賣出去，才有提成。

如果賣不出去，即使做了很多努力，業績也不達標。

導致的結果是，有提成就高高興興，沒有提成，隨時拎包走人，甚至還帶走客戶，組織能力建設不起來。

在提成制考核之下，成就的其實是銷售精英，是個人英雄，本質上還是游擊隊，很難形成正規軍的打法。

但公司要做大，必須協同作戰，從游擊隊走向正規軍。另外只重視結果，不以客戶為中心，有什么賣什么，銷售沒有理由去驅動公司的產品和解決方案

進步，公司也很難進步。

03 仗怎么打，就怎么考

我們經常聽一句話：仗怎么打，就怎么考。

要打贏大客戶這場仗，幫助客戶實現商業成功，就需要與之匹配的激勵機制。

不光要獎勵“摘果子”的人，更要獎勵那些在鹽堿地上開荒“種樹”的人。

我們來看兩個案例。

第一個案例是一家新能源產業鏈的設備公司，2022年底輸出了清晰的戰略規劃，其中的一個核心戰場是要突破某國家事業單位的設備供應，為此，公司

組建了多支大客戶山頭項目組。

但一個季度后，項目遲遲沒有進展，原因之一是內部協同出現了問題，協同公司內部，真的比搞定大客戶還難。

項目好不容易有點進展，想請高層去拜訪交流，但高層都很忙，抽不出時間。客戶提出需求，根據友商已經提出的參數，希望我司開設實驗局，或者做專

門的技術澄清。

研發部門反饋是：先填寫需求管理表，走PDT團隊決策，才能答復，時間預計1到2周，時間被拉長，項目就推進不下去。

好不容易約到了客戶時間，邀請決策鏈關鍵人員來公司參觀，平臺服務人員表示需求提出太臨時了，沒有經過簽批，接待資源有限......

總之，不是這里卡住了，就是那里推進不下去，協同成了公司最大的“攔路虎”。明明目標已經確定了，為什么內部協同起來這么難？

其實這些協同問題背后，是大客戶團隊的考核和激勵出現了問題。銷售考核的是訂貨，回款和客戶滿意度，一線銷售只關注考核的指標，不去經營大客戶，

不關注客戶開發，不關注產品結構，不關注利潤。

大客戶項目涉及多產品線，但是各產品線只關注自己的銷量與利潤，不關注其他產品線結構與利潤。

在考核與激勵制度的設計上，沒有區分大客戶業務處在什么階段，沒有提出個人、各部門、公司平臺之間的力量協同要求和利益分配邏輯。

我們接觸過很多用提成制考核的企業，雖然短期有效果，但卻阻礙了公司中長期的發展。

當企業需要發展新業務的時候，需要做業務組合的時候，需要轉型解決方案的時候，因為周期長，復雜度高，還需要團隊作戰。

用提成制就沒法協同大家的利益，導致項目遲遲沒法推進。

我們在給一家高新技術產業公司做輔導的時候，也遇到了提成制沒法適應公司發展的問題。

這家公司以前有一些單一的拳頭產品，賣得非常好，但這些產品都屬于成熟的老產品。

競爭對手也在開始做相關的產品，所以競爭壓力很大，利潤也在下滑。

這家企業呢，就想開拓新產品和解決方案，他們也開拓了一些項目，相當于多個產品組合在一起、集成化、系統化地來銷售。

但是他們發現，開拓新市場難度非常大，銷售都不愿意賣新產品，大家還是聚焦在一些老產品上。

因為開拓新市場和新客戶，前期要花很長的時間去經營，短時間內可能看不到效果，拿不到提成。

另外，大客戶項目難度大，需要多個角色配合，團隊協同作戰。但提成制成就的是個人英雄，無法牽引大家協同作戰。

導致的結果是，新業務開拓困難，公司業績增長緩慢，利潤開始下滑。

后來，這家公司就決定把一些老產品，簡單的產品拿去給渠道銷售，同時鼓勵公司內部銷售去做公司主推的新產品和解決方案。

但是銷售普遍沒什么動力，因為提成制只考核“摘果子”，不管“種樹”的問題。花時間經營客戶，卻沒有成交，就拿不到提成，所以大家都不愿意去做

這種費力不討好的事情。

這家企業意識到了問題，就決定來改變這個事情，改變激勵方式，引入獲取分享制。

獲取分享制的原則是，任何組織與個人的物質回報，都來自于其創造的價值和業績，作戰部門根據經營結果獲取利益，后臺支撐部門通過為作戰部門提供

服務分享利益。

能拿到多少獎金，是由公司經營情況、組織績效和個人績效共同決定的。不只是考核你摘了多少果子，這個單一結果。

獲取分享制，既關注今年的經營目標，也關注公司三年甚至五年后的發展。“摘果子”的人有獎勵，同樣也獎勵那些種樹、培育小樹苗的員工。

這樣，面對復雜的客戶需求，銷售搞不定的時候，就可以去呼喚炮火，尋求解決方案的支持。

在攻克大客戶的時候，公司也會傾注資源，包括去拜訪客戶，客戶經理、解決方案經理一起去拜訪。

之前用提成制的時候，銷售去呼喚炮火，可能就沒人理。

現在開始協同作戰了，解決方案專家會配合銷售去見客戶，見客戶的時候可能還會發現新的機會點。

比如，客戶的技術部門，可能更關心A業務，但聽了解決方案專家的分析，也開始關注另一塊業務。

當項目復雜程度提升的時候，客戶需要更深入的了解的時候，能拉動公司高層做專門的拜訪，慢慢和客戶建立了信任，業務慢慢就鋪開了。

銷售團隊呢，看到項目有突破了，后面有更大的項目，他能更好地發展下去，也開始有積極性了。

否則只賣老產品，沒有新產品，跟客戶也沒法進一步深入交流。

所以，當企業發展到一定規模的時候，為了滿足更復雜的客戶需求，就會關注一些復雜的解決方案，多產品組合，就需要投入資源，獲得團隊的配合。

這時候，獲取分享制的優勢就出來了。

這家企業目前通過改變激勵制度，牽引銷售、解決方案和產品相關的人員實現力出一孔，逐漸形成了一套打法套路，慢慢地大家愿意主動賣新產品了，觸

摸到的項目顆粒度就大一些了。

經營和突破大客戶是一個長期的過程，更要匹配合適的激勵機制。不光要獎勵“摘果子”的人，更要獎勵那些在鹽堿地上開荒“種樹”的人。

通過利出一孔，牽引銷售組織實現力出一孔，激發戰斗力。

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