一文讀懂2025開年七講《旗艦時(shí)代》

2025/04/22

2月5-11日，2025開年七講《旗艦時(shí)代》精彩上演，集結(jié)超300+家行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者組團(tuán)，線上線下超40+萬學(xué)員共同學(xué)習(xí)，為100萬+各行業(yè)企業(yè)高

管注入新動(dòng)力。

本次直播活動(dòng)全網(wǎng)獨(dú)家聯(lián)合TCL、方太、安吉爾、林清軒、永藝、特步、杰克、理想汽車，橫跨千億、百億、細(xì)分賽道領(lǐng)導(dǎo)者嘉賓組合，

連續(xù)七天用真實(shí)的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，還原旗艦產(chǎn)品/技術(shù)/店效/旗艦操盤/品牌相互集成下的增長奇跡。六位喬諾品牌與營銷專家也傾囊相授，為企業(yè)家們

提供戰(zhàn)略指導(dǎo)和實(shí)戰(zhàn)技巧。

我們對(duì)分享嘉賓的精彩發(fā)言及價(jià)值觀點(diǎn)做了簡要整理，與您分享。

01 第一講 | TCL：高端突圍，王牌歸來

提到TCL，許多人首先想到的是其曾經(jīng)的“王牌”電視，價(jià)格實(shí)惠且質(zhì)量可靠。然而，近年來，隨著Mini LED巨幕電視X11和Q10等產(chǎn)品的推出，

TCL正通過“技術(shù)硬核+體驗(yàn)革新”重塑用戶心智，逐步擺脫國貨“中低端”的舊標(biāo)簽，成為全球高端電視市場的破局者。

自2020年啟動(dòng)IPD變革后，TCL電視業(yè)務(wù)迎來質(zhì)變。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：從“倒T型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖鹱炙汀保懈叨耸杖胝急溶S升至50%，旗艦產(chǎn)品Mini LED電視全球市占率領(lǐng)先，帶來凈利潤數(shù)倍增長。

用戶認(rèn)可：NPS（凈推薦值）從45分提升至54分，樹立了“買電視就買Mini LED，買Mini LED就買TCL”的用戶認(rèn)知。

全球布局：海外75吋大屏銷量增長80%，美國、法國等市占率第二，澳大利亞、菲律賓等國家登頂?shù)谝弧?/span>

TCL實(shí)業(yè)泛智屏研發(fā)總經(jīng)理 方慶

TCL實(shí)業(yè)泛智屏研發(fā)總經(jīng)理方慶指出，亮眼的成績背后，TCL通過6大核心動(dòng)作，構(gòu)建起了“技術(shù)+市場”雙輪驅(qū)動(dòng)體系。

回歸產(chǎn)品第一性：

鎖定“大屏+畫質(zhì)”戰(zhàn)略，集中資源打造Mini LED旗艦組合X11與Q10，以超大屏和極致畫質(zhì)切入高端市場。

打造技術(shù)控制點(diǎn)：

Mini LED與萬象光暈控制技術(shù)，5年投入超2億元突破關(guān)鍵技術(shù)，解決行業(yè)痛點(diǎn)“光暈控制”，實(shí)現(xiàn)高亮度、長壽命和性價(jià)比優(yōu)勢。

構(gòu)建平臺(tái)CBB：

端到端成本最優(yōu)，打破“唯BOM成本”陷阱。標(biāo)準(zhǔn)化顯示模組和散熱系統(tǒng)等核心部件，提升研發(fā)效率30%，縮短新品上市周期，并快速下沉技術(shù)

至中端產(chǎn)品。

技術(shù)與產(chǎn)品互鎖：

技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)緊密合作，確保技術(shù)創(chuàng)新能夠轉(zhuǎn)化為市場價(jià)值，達(dá)成技術(shù)路標(biāo)與產(chǎn)品路標(biāo)的互鎖。

端到端組織變革：

建立“區(qū)域經(jīng)營中心+產(chǎn)品經(jīng)營中心”的雙輪架構(gòu)，快速響應(yīng)市場需求，專注產(chǎn)品組合與生命周期管理。

激勵(lì)機(jī)制改革：

激活重量級(jí)團(tuán)隊(duì)，打破“大鍋飯”，設(shè)立獨(dú)立獎(jiǎng)金池，按技術(shù)貢獻(xiàn)度和市場結(jié)果分配；設(shè)立“戰(zhàn)略技術(shù)突破獎(jiǎng)”，鼓勵(lì)攻克關(guān)鍵技術(shù)和長期創(chuàng)新。

喬諾研發(fā)高級(jí)專家陳遠(yuǎn)峰老師認(rèn)為，TCL的成功并非偶然，而是通過一系列變革措施，實(shí)現(xiàn)了從“價(jià)格戰(zhàn)”到“價(jià)值戰(zhàn)”的轉(zhuǎn)變，重塑了旗艦與高

端系列產(chǎn)品在技術(shù)創(chuàng)新管理方面，TCL通過長期投資、開放合作、平臺(tái)化支撐、責(zé)任壓實(shí)和流程機(jī)制五大方面成功管理技術(shù)創(chuàng)新，用管理的確定性，

應(yīng)對(duì)技術(shù)

創(chuàng)新的不確定性。

在強(qiáng)者恒強(qiáng)的時(shí)代，高端突圍不僅需要技術(shù)硬實(shí)力，更需戰(zhàn)略定力與組織韌性。

02 第二講 | 方太集團(tuán)：突破靠旗艦，賺錢靠組合

在房地產(chǎn)市場持續(xù)調(diào)整、廚電行業(yè)面臨困境的大背景下，方太展現(xiàn)出強(qiáng)大的戰(zhàn)略定力，堅(jiān)定走高端和創(chuàng)新路線，以客戶價(jià)值為錨定原點(diǎn)，用仁愛之

心打造中國人專屬的新時(shí)代高端廚房標(biāo)配的美善產(chǎn)品，提供差異化價(jià)值，實(shí)現(xiàn)逆勢增長。

方太集團(tuán)集成規(guī)劃總監(jiān) 賈博賢

方太集團(tuán)集成規(guī)劃總監(jiān)賈博賢表示，方太以“為了億萬家庭的幸福”為使命，著重思考三個(gè)問題：

第一，創(chuàng)新。我們是否做好了創(chuàng)新工作？

高端產(chǎn)品的本質(zhì)是極致的用戶體驗(yàn)，而這需要持續(xù)的創(chuàng)新投入。方太每年將不少于5%的收入投入研發(fā)，平均每天就有一項(xiàng)新專利誕生。

第二，客戶。我們是否真正服務(wù)好了目標(biāo)客戶？

客戶至上是方太的核心理念，高端產(chǎn)品的成功，離不開對(duì)目標(biāo)客戶的深刻洞察。方太通過大量的用戶調(diào)研，精準(zhǔn)把握了高端用戶的需求痛點(diǎn)。

第三，文化。我們是否有支撐企業(yè)長期發(fā)展的底層能力、文化信仰？

企業(yè)的文化信仰是支撐長期發(fā)展的底層動(dòng)力。方太始終堅(jiān)持仁愛創(chuàng)新，打造美善產(chǎn)品。

清晰和穩(wěn)定的品牌內(nèi)核下，方太的高端自主品牌之路，每一步都走得堅(jiān)定扎實(shí)。

第一步，旗艦突破：打造旗艦單品。

從“不跑煙”的吸油煙機(jī)，到“不彎腰”的水槽洗碗機(jī)，再到重新定義“健康好水”標(biāo)準(zhǔn)的母嬰級(jí)凈水機(jī)……多年來，無論是技術(shù)、功能還是設(shè)計(jì)，

方太無數(shù)次以引領(lǐng)行業(yè)的顛覆創(chuàng)新旗艦單品，不斷引領(lǐng)行業(yè)的前進(jìn)方向。

第二步，單場景旗艦：集成烹飪中心。

2019年，方太率先開創(chuàng)廚電新品類——集成烹飪中心，將煙機(jī)、灶具、蒸烤箱等功能集成一體，滿足了高端用戶對(duì)空間集約與品質(zhì)烹飪的需求，目

前已累計(jì)將該系列產(chǎn)品送入中國超過300萬個(gè)家庭。

第三步，從場景到全場景解決方案，

推出玥影、睿隱系列，涵蓋了排煙、烹飪、洗消、保鮮等多個(gè)場景，為用戶提供一站式的高端廚房體驗(yàn)，在細(xì)分市場再創(chuàng)巔峰。

方太睿隱系列

對(duì)于方太的高端之路，喬諾研發(fā)首席專家常實(shí)老師用16字總結(jié)：洞察細(xì)分，品類創(chuàng)新，代代旗艦，組合粘性。

第一，洞察細(xì)分。

中國市場是不是不一樣？高端是不是不一樣？超高端是不是又不一樣了？如果洞察不出來，那么做出來的產(chǎn)品要么就做錯(cuò)了，要么就不成型。

第二，品類創(chuàng)新。

領(lǐng)導(dǎo)者要敢做品類創(chuàng)新，勇于在1米寬的地方做1000米深。

第三，代代旗艦。

繼續(xù)往下走、迭代、提升，讓品類通過代代旗艦產(chǎn)品夯實(shí)消費(fèi)心智。

最后，組合粘性。

將產(chǎn)品組合起來，帶來體驗(yàn)上的獨(dú)特的優(yōu)勢。

高端產(chǎn)品投入大，如何保證高端產(chǎn)品上市上量，還能賺錢？旗艦戰(zhàn)法三要素：

1. 品銷合一。

在消費(fèi)者領(lǐng)域，最大的成本往往不一定是產(chǎn)品，還有研發(fā)、制造成本等。只做了一個(gè)好品，哪怕很創(chuàng)新，可是銷售和渠道沒打透，等于白搭。

2. 旗艦突破。

高端的旗艦在研發(fā)投入很多后，營銷還要倒三角往里砸，持續(xù)在一個(gè)突破性的品類上面砸透。聚焦“產(chǎn)品正金字塔，營銷倒金字塔”，才能夠打透

心智。

3. 組合經(jīng)營。

在做組合的時(shí)候，一定要記住組合也是個(gè)系統(tǒng)工程。經(jīng)營的時(shí)候是產(chǎn)品、品牌、渠道；組合從上往下，從用戶人群、品牌、渠道到品牌矩陣，到場

景化的解決方案。

如今，沒有旗艦產(chǎn)品的企業(yè)，容易被困在低端市場的泥潭。旗艦戰(zhàn)略正成為企業(yè)穿越周期的共同選擇。只有偏執(zhí)于“1米寬1000米深”的企業(yè)，才

能把紅海變成專屬藍(lán)海。

03 第三講 | 安吉爾：樣板點(diǎn)翻倍增長，引領(lǐng)全域增長34%

2024年，面對(duì)凈水行業(yè)嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)，安吉爾逆勢增長，下半年實(shí)現(xiàn)增長34%。伴隨著一批批樣板點(diǎn)的成功突破，團(tuán)隊(duì)氣勢高漲，經(jīng)銷商看到了

市場和空間，旗艦產(chǎn)品空間大師在銷量、聲量和市場占有率上實(shí)現(xiàn)了巨大突破。

增長的背后，安吉爾做對(duì)了什么？如何擴(kuò)大旗艦產(chǎn)品優(yōu)勢，用旗艦的勝利帶來全局的勝利？安吉爾董事長兼總裁孔那為此做出精彩分享。

安吉爾董事長兼總裁 孔那與喬諾營銷首席專家 陳俊波 互動(dòng)討論

1. 堅(jiān)定信心，逆勢投入

2024年上半年，行業(yè)數(shù)據(jù)一片慘淡，負(fù)增長的陰影籠罩市場，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷商普遍信心有所動(dòng)搖，最終安吉爾從上到下再次共識(shí)下半年依然有千

載難逢的機(jī)會(huì)。

2. 戰(zhàn)略清晰，核心技術(shù)突破

安吉爾始終堅(jiān)守“凈水科技，全球領(lǐng)先”的戰(zhàn)略定位，堅(jiān)持縱向發(fā)展，在凈水和飲水領(lǐng)域持續(xù)深耕，不斷投入創(chuàng)新科技，實(shí)現(xiàn)了三大核心技術(shù)突破：

全球最小的軟水機(jī)多路閥、長效反滲透濾芯、對(duì)置平衡靜音泵。

3. 深入洞察市場，精準(zhǔn)滿足用戶需求

基于需求和機(jī)會(huì)的洞察，加上技術(shù)的深厚儲(chǔ)備，安吉爾在2024年推出空間大師，一經(jīng)上市便獲得市場高度認(rèn)可。

4. 用旗艦的勝利帶動(dòng)全局的勝利

伴隨著一批批樣板點(diǎn)的成功突破，空間大師也在銷量、聲量和市場占有率上實(shí)現(xiàn)了新突破，助力安吉爾在去年下半年零售實(shí)現(xiàn)40%的增長，真正做到

了用樣板點(diǎn)的勝利帶動(dòng)全局的勝利，也真正做到了用旗艦產(chǎn)品的勝利帶動(dòng)全局的勝利。

安吉爾 空間大師系列

喬諾營銷首席專家陳俊波認(rèn)為，在安吉爾逆勢增長的背后，還有一些問題值得我們深入思考：

一. 為什么店效是彼時(shí)安吉爾的首要問題？

1）聚焦核心目標(biāo)，發(fā)揮集體智慧。

質(zhì)量、成本、產(chǎn)品競爭力和品牌投資回報(bào)率等問題，可以在小范圍內(nèi)閉環(huán)解決。而店效倍增則是能夠讓全員聚焦的核心目標(biāo)，充分發(fā)揮集體智慧和動(dòng)

力，形成合力。

2）阻力最小，實(shí)現(xiàn)雙贏。

店效提升是廠家和經(jīng)銷商共同利益的最佳結(jié)合點(diǎn)，是推動(dòng)落地時(shí)阻力最小的路徑，能夠?qū)崿F(xiàn)雙方共贏。

3）沉淀組織能力，驅(qū)動(dòng)持續(xù)增長。

在提升店效的過程中，企業(yè)能夠不斷沉淀組織能力，為未來的持續(xù)增長奠定基礎(chǔ)。

二. 如何推動(dòng)各部門的集成作戰(zhàn)和共識(shí)？

在推動(dòng)集成作戰(zhàn)的過程中，項(xiàng)目管理是第一個(gè)抓手。安吉爾在項(xiàng)目初期成立了三個(gè)核心組：銷售組（S）、營銷組（M）和大后端組（P），明確了各

組的職責(zé)和目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上以目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)來牽引，定期復(fù)盤和協(xié)同檢查，確保各端口的高效協(xié)作。

三. 如何從“聽到”“知道”，再到“做到”？

1）做減法，聚焦關(guān)鍵問題；2）用樣板激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力；3）不斷做證明與共識(shí)，及時(shí)糾偏；4）管理者“雙手沾泥”；5）知其然，知其所以然。

04 第四講 | 林清軒X永藝：聚焦核心人群，打出旗艦爆品

提起國產(chǎn)高端品牌的突圍，傳統(tǒng)企業(yè)向上突圍難逃“夾心層”魔咒——既難突破海外品牌的技術(shù)壁壘，又面臨國內(nèi)同行的低價(jià)圍剿。

有沒有成功的案例呢？

永藝以一把人體工學(xué)椅打破海外品牌對(duì)高端辦公場景的把控，永藝Flow360短短6個(gè)月內(nèi)銷量突破6萬張。銷售額超過1億。與老產(chǎn)品相比，毛利提升

30%，銷量增長300%，爬坡速度遙遙領(lǐng)先于永藝?yán)掀泛陀焉谈偲贰?/span>

永藝Flow360人體工學(xué)椅

永藝股份董事長張加勇感悟，從ToB轉(zhuǎn)到ToC真的很難，學(xué)會(huì)站在巨人的肩膀上才是最好的路徑。永藝撐腰椅Flow360的逆襲，源于永藝團(tuán)隊(duì)的堅(jiān)持

努力。

1. 堅(jiān)定地選擇了以戰(zhàn)代訓(xùn)，帶著戰(zhàn)略任務(wù)，訓(xùn)戰(zhàn)營的節(jié)奏與任務(wù)完美匹配，每次訓(xùn)戰(zhàn)的課后作業(yè)都是一場場的戰(zhàn)役報(bào)告。

2. 明確旗艦操盤委員會(huì)的組織架構(gòu)，拉通端到端的協(xié)同，打造了一支能打勝仗的團(tuán)隊(duì)。

3. 善用好工具。如DO-SPAN圖、013模型等工具，深入用戶場景，解決需求。

企業(yè)發(fā)展必須同時(shí)轉(zhuǎn)動(dòng)兩個(gè)飛輪，以用戶需求為導(dǎo)向，不會(huì)讓這個(gè)企業(yè)消失；以技術(shù)創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)，企業(yè)會(huì)達(dá)到更高的高度，雙輪驅(qū)動(dòng)做到，一定會(huì)

成為下一個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

林清軒全新5.0 山茶花精華油

林清軒用一瓶山茶花油撬動(dòng)外資壟斷的高端護(hù)膚市場，數(shù)據(jù)顯示，截至2024年，林清軒明星大單品銷量突破10億元大關(guān)。

20年前，林清軒創(chuàng)立初期面對(duì)的是一個(gè)被國際品牌主導(dǎo)的市場。當(dāng)時(shí)，國貨品牌往往被視為“性價(jià)比”的代名詞，高端市場幾乎被國際品牌壟斷。

但林清軒堅(jiān)信中國品牌不僅能做高端，而且可以做得更好。

林清軒是如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的？

林清軒創(chuàng)始人孫來春表示，面臨巨大的挑戰(zhàn)，林清軒用實(shí)際行動(dòng)打出旗艦爆品，逐一突破了品牌認(rèn)知困境、技術(shù)與創(chuàng)新困境、市場競爭困境。

從0到1的旗艦產(chǎn)品之路，孫來春選定高山上的山茶花。在精油這個(gè)細(xì)分賽道深耕，開創(chuàng)“山茶花精油”品類，希望通過中國文化和理念打造一個(gè)真

正屬于中國的高端品牌。

2024年，林清軒正式將旗艦產(chǎn)品打法作為品牌升級(jí)的核心策略。通過學(xué)習(xí)實(shí)戰(zhàn)工具包，林清軒提升了專業(yè)能力，用專業(yè)打業(yè)余，成功實(shí)現(xiàn)了品牌升級(jí)。

不僅用功于產(chǎn)品本身，林清軒還投入全產(chǎn)業(yè)鏈的布局，構(gòu)建了從原料種植、研發(fā)生產(chǎn)到銷售服務(wù)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，確保了產(chǎn)品的品質(zhì)和供應(yīng)的穩(wěn)定性。

林清軒的旗艦產(chǎn)品精華油不僅自身取得了巨大成功，還帶動(dòng)了整個(gè)產(chǎn)品線的熱銷。山茶花油類、水類活性原料升級(jí)，面霜、防曬和面膜也迎來了銷售

高峰。通過旗艦戰(zhàn)法，林清軒將成功從“玄學(xué)”變成了“顯學(xué)”，從個(gè)人作戰(zhàn)走向集體作戰(zhàn)。

林清軒X永藝 現(xiàn)場互動(dòng)

喬諾研發(fā)首席專家常實(shí)老師再次強(qiáng)調(diào)《旗艦戰(zhàn)法16字》：細(xì)分洞察、品類創(chuàng)新、代代旗艦、組合粘性。

無論以前是否做品類創(chuàng)新，旗艦一定要選最重要的品，集中資源。

定義旗艦產(chǎn)品，有幾個(gè)獨(dú)特的要求：

第一，必須有一個(gè)確定的未來細(xì)分市場機(jī)會(huì)，不能覺得產(chǎn)品牛但是沒有市場容量。

第二，一定要做別人還沒做透的一個(gè)未被滿足的需求。

第三，在實(shí)現(xiàn)的過程中要有創(chuàng)新，讓別人眼前一亮的東西。

第四，要“極致”，極致體驗(yàn)、極致質(zhì)量、極致成本。

我們所處的是?個(gè)充滿易變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性的時(shí)代，那些真正看到變化、抓住變化的企業(yè)就有機(jī)會(huì)重塑行業(yè)。

05 第五講 | 特步集團(tuán)：集成作戰(zhàn)，四倍增長

2024年，鞋服行業(yè)的競爭日漸白熱化，特步憑借旗艦60系列，首戰(zhàn)目標(biāo)達(dá)成率超190%，實(shí)現(xiàn)了品類旗艦銷量4倍增長，同時(shí)帶動(dòng)大盤增長，在競爭

如此激烈的市場中脫穎而出。

憑什么是特步？憑什么特步能做到？

特步集團(tuán)跑步品類總經(jīng)理 陸一嘉

特步集團(tuán)跑步品類總經(jīng)理陸一嘉表示，這份成績的背后，是“旗艦×集成”的力量爆發(fā)，是產(chǎn)品、銷售和營銷策略的統(tǒng)一，是組織、流程與機(jī)制的保

障。

一．統(tǒng)一產(chǎn)品操盤策略

首先，旗艦不是單品，是從爆品到組合再到系列貫穿品類。我們要用有效投資的視角來經(jīng)營旗艦系列組合。其次，要突破訂貨制，從面向經(jīng)銷商做產(chǎn)

品到面向消費(fèi)者做產(chǎn)品。

特步做到了兩個(gè)統(tǒng)一：“統(tǒng)一產(chǎn)品組合+統(tǒng)一消費(fèi)者視角”，用系列去貫穿品類，用消費(fèi)者的驗(yàn)證證明產(chǎn)品。

二．統(tǒng)一營銷操盤策略

首先，特步在營銷投資策略上做出轉(zhuǎn)變。從單品營銷到系列化組合營銷，例如用160X帶動(dòng)260X，360X帶動(dòng)騛速；從品牌宣傳到品銷合一，打得準(zhǔn)、

打得狠，才能上市上量，實(shí)現(xiàn)品牌力與銷售業(yè)績雙豐收。

其次，在營銷戰(zhàn)役方式上也做出轉(zhuǎn)變。特步以面向消費(fèi)者購買，及市場競爭進(jìn)行全年統(tǒng)一的集成營銷戰(zhàn)役規(guī)劃，以旗艦產(chǎn)品的上市為核心，對(duì)外帶動(dòng)

品牌力及銷量的提升，對(duì)內(nèi)用戰(zhàn)役拉動(dòng)內(nèi)部端到端的協(xié)同作戰(zhàn)，企業(yè)形成統(tǒng)一的作戰(zhàn)節(jié)奏。

三．統(tǒng)一銷售策略

特步在銷售策略上，通過定價(jià)策略、渠道協(xié)同策略、貨渠匹配策略三大策略破解了增長困局。集成產(chǎn)品、品牌、銷售三位一體。好策略靠執(zhí)行，統(tǒng)一

策略統(tǒng)一作戰(zhàn)。

特步為什么能做到統(tǒng)一策略？背后是通過組織集成，形成高效的協(xié)同作戰(zhàn)機(jī)制，通過決策原則和決策要求，確保了策略的端到端穿透落實(shí)。

基于特步案例，喬諾營銷首席專家陳三一老師詳細(xì)介紹了旗艦戰(zhàn)法的三個(gè)真理和一個(gè)“核反應(yīng)堆”密碼。

三個(gè)真理

1、旗艦戰(zhàn)役是打造強(qiáng)勢品牌的必經(jīng)之路

2、用旗艦集成作戰(zhàn)的勝利帶來全局的勝利

3、突破靠爆品，賺錢靠組合，更賺錢系列貫穿品類

一個(gè)“核反應(yīng)堆”密碼：1233

1——一個(gè)作戰(zhàn)方法：旗艦集成作戰(zhàn)

2——兩個(gè)核心關(guān)鍵：集成操盤策略和組織集成

3——三個(gè)策略統(tǒng)一：產(chǎn)品策略、營銷策略和銷售策略的策略統(tǒng)一

3——三個(gè)背后保障：組織建立、流程保障、機(jī)制支撐保障組織集成

在紅海廝殺的戰(zhàn)場上，特步用一場“旗艦集成戰(zhàn)法”的勝利，撕開了傳統(tǒng)行業(yè)的增長封印——4倍增長不是奇跡，而是系統(tǒng)能力的必然結(jié)果。

特步冠軍版跑鞋家族

06 第六講 | 杰克股份：聚焦超級(jí)爆品，拉開市場份額

全球每3件衣服中就有1件由杰克縫紉機(jī)縫制。2023-2024年，杰克相繼發(fā)布 “快反王”和“過梗王”兩款旗艦產(chǎn)品。在一片紅海競爭中拉開市場份

額，逆勢實(shí)現(xiàn)全球化高增長。杰克的旗艦銷量連續(xù)14年全球第一，旗艦雙王合計(jì)熱銷80萬臺(tái)+，快反市場市占率超45%，用旗艦的勝利帶動(dòng)全局的

勝利。

杰克“雙王”旗艦

杰克股份如何攀登充滿荊棘的TOB企業(yè)之路？杰克股份副總裁邱楊友指出背后的三大根源：

1. 用戶洞察要聚焦最終用戶，找到真痛點(diǎn)。

TOB業(yè)務(wù)的用戶洞察應(yīng)深入理解最終用戶需求，而非僅關(guān)注銷售目標(biāo)。杰克通過實(shí)地調(diào)研，開發(fā)出貼合實(shí)際使用場景的產(chǎn)品，提升市場競爭力和客戶滿意度。

2. 比客戶更懂業(yè)務(wù)場景。

杰克利用AMH面料自適應(yīng)系統(tǒng)、AI芯片等技術(shù)，提供全場景解決方案，幫助服裝制造工廠提高效率。

3. 聚焦客戶高價(jià)值，向上管理。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)需考慮客戶價(jià)值最大化，關(guān)注投資回報(bào)。杰克的“快反王”設(shè)備提高生產(chǎn)效率，節(jié)省成本，一年內(nèi)即可回本。向上管理原則是：做一層、看

一層、想一層。

杰克股份副總裁 邱楊友與喬諾研發(fā)高級(jí)專家 黃繼武 現(xiàn)場交談

喬諾研發(fā)高級(jí)專家黃繼武分析，杰克之所以能實(shí)現(xiàn)營收利潤雙增長，是因?yàn)槔卫伟盐兆×似炫灤蛟斓牡讓舆壿嫛炫瀾?zhàn)法，其中產(chǎn)生了許多優(yōu)秀

實(shí)踐。

優(yōu)秀實(shí)踐1：洞察真用戶，發(fā)現(xiàn)真問題。

明確目標(biāo)用戶群體的真實(shí)需求，知道在哪打，才知道怎么贏。

優(yōu)秀實(shí)踐2：分門別類理需求，提煉價(jià)值特性。

杰克通過細(xì)分市場識(shí)別四類用戶需求，并根據(jù)應(yīng)用場景提煉價(jià)值特性，如“快反王”滿足小單快反需求。

優(yōu)秀實(shí)踐3：深耕技術(shù)，提供更專業(yè)化的產(chǎn)品和服務(wù)。

比如，華為和SpaceX通過顛覆性創(chuàng)新降低成本，杰克則通過極致優(yōu)化提升產(chǎn)品穩(wěn)定性，增強(qiáng)用戶體驗(yàn)。

優(yōu)秀實(shí)踐4：旗艦爆品投入全公司70%以上資源。

杰克集中資源打造“快反王”系列產(chǎn)品，采用360°全域整合營銷策略，提升品牌曝光和用戶觸達(dá)。同時(shí)，優(yōu)化零售終端體驗(yàn)，通過專業(yè)演示和話術(shù)

培訓(xùn)提高銷售轉(zhuǎn)化率。

07 第七講 | 理想汽車：為什么能持續(xù)做出旗艦產(chǎn)品？

本次開年直播最后一講，喬諾咨詢高級(jí)合伙人曾小軍對(duì)談理想汽車產(chǎn)品線總裁劉杰，本次對(duì)談中，劉杰分享了許多關(guān)于組織和產(chǎn)品的獨(dú)到見解，實(shí)

用案例及爆款產(chǎn)品背后的方法和規(guī)律。

喬諾高級(jí)合伙人曾小軍對(duì)談理想汽車產(chǎn)品線總裁劉杰

諸如，理想汽車從理想ONE到L系列，打造了多個(gè)行業(yè)爆品，背后最重要的原因是什么？

對(duì)于許多企業(yè)，尤其是具體干活的員工來說，使命可能顯得比較遙遠(yuǎn)和抽象，理想汽車的使命愿景，對(duì)真正做產(chǎn)品帶來了哪些影響？

滿足客戶需求已經(jīng)很難了，理想汽車是如何超越用戶需求的，有哪些具體的實(shí)踐和案例？

理想汽車在過去幾年內(nèi)部做了大量的組織建設(shè)，取得了哪些進(jìn)步，以及有哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？

理想汽車內(nèi)部有兩個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)是面向用戶的智能汽車，另一個(gè)是面向員工的組織，如何看待這兩大產(chǎn)品之間的關(guān)系？

在談到超越用戶需求相關(guān)問題時(shí)，劉杰認(rèn)為優(yōu)秀的企業(yè)滿足用戶需求，卓越的企業(yè)超越用戶需求，如果要在行業(yè)中成為真正領(lǐng)先的企業(yè)，就必須超

越用戶需求。超越和滿足之間最大的差異在于，我們是否解決了根本性的行業(yè)問題。

例如，如果理想只追求優(yōu)秀，可能當(dāng)時(shí)不會(huì)去做沒有人做過的增程電動(dòng)技術(shù)。包括在做純電時(shí)，做了5C電池，5C超充網(wǎng)絡(luò)。從滿足的角度看，消費(fèi)

者沒有直接提出這樣的需求。但要看行業(yè)的問題是什么，對(duì)于家庭用戶，在高速公路上駕駛時(shí)，他們希望獲得什么樣的充電環(huán)境和充電速度？這是

行業(yè)沒有人去解決的。如果我們解決了，那就是超越用戶需求。

理想汽車L系列與MEGA

理想汽車內(nèi)部有兩個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)是面向用戶的智能汽車，另一個(gè)是面向員工的組織。

在談到如何看待這兩大產(chǎn)品之間的關(guān)系時(shí)，劉杰認(rèn)為組織是戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的映射。面向用戶的產(chǎn)品和面向員工的組織本質(zhì)上是一體的。

在做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，既要考慮業(yè)務(wù)上的差距和機(jī)會(huì)，也要考慮組織上需要構(gòu)建的能力和解決的問題。理想汽車在打造用戶產(chǎn)品的同時(shí)，也在不斷優(yōu)化

內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和流程，確保組織能夠支撐業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

逆行增長背后共通的規(guī)律，是旗艦戰(zhàn)法。

通過旗艦產(chǎn)品，建立全新的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)逃離競爭；

通過旗艦產(chǎn)品，穿透紛繁復(fù)雜的媒體平臺(tái)；

通過旗艦產(chǎn)品，在終端與消費(fèi)者精準(zhǔn)對(duì)話；

通過旗艦產(chǎn)品，一代又一代升級(jí)品牌形象。

2025開年七講不僅僅是一場集體收心的盛會(huì)，更是一次集體的共振。旗艦不是爆品，是可持續(xù)、可積累的增長方式，誰率先踏入旗艦時(shí)代，誰擁有

時(shí)代話語權(quán)。（觀看完整視頻請(qǐng)至喬諾在線APP，公眾號(hào)將持續(xù)放出單篇案例回顧，敬請(qǐng)期待）

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