這份商業計劃書，打響“3年3倍增長”第一槍

2023/05/12

“貴公司的產品需求命中率是多少？”

當我們詢問一些企業這個靈魂拷問時，得到的答案往往不盡如人意，大部分企業的產品需求命中率僅在5%-20%之間徘徊，達到50%的寥寥無幾。

究其原因是產品立項出了問題，在立項過程中，企業或多或少會出現以下幾種錯誤的做法：

敵有我有，同質化低價競爭；

機海戰術，試錯成本高；

先開槍，后畫靶子，上市不上量。

針對以上問題，在近期結束的旗艦產品訓戰營第二次訓戰中，喬諾專家團結合成功/失敗案例+方法論+實戰演練的模式，助力企業打造一份充滿勝

利氣息的Charter，讓旗艦產品提前鎖定勝局。

值得一提的是，通過兩次訓戰，我們驚喜的發現三家企業不管是在思維轉變上，還是在方法論運用上均有了明顯的變化，帶來的結果就是：旗艦產

品商業成功的可能性越來越高；要突破的核心問題越來越清晰；老板和團隊想要的決心越來越強烈。

下面，讓我們一起回顧旗艦產品訓戰營第二次訓戰的精彩內容。

01 一份充滿勝利氣息的Charter

Charter是企業必須勝利的商業計劃書，核心在于：一次把事情做對。

如何一次性把事情做對？主要圍繞三個核心展開：

1、最大化客戶價值

很多企業說：看客戶難，想要抓準客戶的價值需求更難。

一方面，客戶千奇百怪，需求多樣；另一方面，客戶心口不一，真的不知道自己要什么。

比如，在喬布斯的蘋果手機、張小龍的微信、福特車等產品出現之前，客戶其實自己也說不清自己想要的是什么，但當蘋果、騰訊、福特等企業把

這些產品展示給客戶時，客戶會說：這就是我想要的！

那如何讀懂客戶，最大化客戶價值？——細分，

細分的核心在于把市場轉變成場景，從而真正理解客戶需求，即一類人穩定的在這個場景下的需求。

以亞朵酒店為例，聚集中產商務細分市場，目標客戶群是35歲以上的商務出差人士，并通過峰終定律最大化用戶體驗，實現會員復購率持續提升，

截至2021年，其會員復購率達到52.8%。

其中，峰終定律，是諾貝爾獎獲得者、心理學家卡尼曼總結，他研究發現人對一段體驗的評價是由兩個因素決定的，一個是過程中的最強體驗，另

一個是結束前的最終體驗，過程中的其他體驗，對人們的記憶幾乎沒有影響。

亞朵圍繞從預訂到退房的全場景，打造多個讓客戶印象深刻的最強體驗，如：

?大堂：抵達前短信問候、借書（異地還書）、咖啡茶（70度溫茶）、個性化手繪歡迎便簽、三分鐘完成登記入住等等；

?房間：安心杯、免門衣櫥、大圓桌、無線充電、定制拖鞋、瑜伽墊等健身器材；

?點評：退房時間晚(18:00)、特色早餐品類豐富、果盤/零食/宵夜、洗衣、定制隨手禮、圖書室、酒店從業人員專業等

……

2、最大化競爭價值

無論企業處于什么發展階段，都避免不了競爭。如果你是行業領導者，則要守擂臺，建立全方位的競爭優勢，避免市場份額被追隨者或新進入者蠶

食；如果你是追隨者，則少不了要在眾多頭部企業底下虎口奪食；如果你是新進入者，則要建立自身的差異化競爭優勢。

那么，在當下風云變幻，競爭尤為激烈的市場，我們如何才能打贏？

這里有一個工具可以給到大家——競爭雷達圖的ABC模型：

Attack：有一個明顯的長版；

Battle：在細分市場，沒有明顯的短板，至少半包圍；

Conquer：沒有明顯的短板，至少半包圍。

我們以華為手機為例：

Attack：

華為在進入終端市場時，余承東就曾說：華為手機至少要有一個做到世界第一。最終華為Ascend P2，做到全球最薄，機身厚度僅8mm左右，在外

觀上形成競爭優勢。

Battle：

到華為Mate 7，通過打造全金屬機身、徠卡拍照技術、后置指紋解鎖等，幫助華為打開高端手機的大門，在競爭雷達圖中實現半包圍的格局。

Conquer：

到了華為Mate 20，運用7nm工藝、麒麟980處理器、徠卡三攝、40W超級快充、QI無線反向充電等，在性能、充電、續航、拍照、質量等方面遙

遙領先競爭對手，在手機領域成為TOP級的存在。

3、最大化商業價值

在《從偶然到必然》一書中，提到：像開發產品一樣開發高質量的Charter。

的價值在于確保研發做正確的事，主要回答兩個核心命題：一是這種產品值不值得投入；二是這種產品如果值得投入，怎么做才有競爭力。也就是

說是解決方向性問題，解決要做什么產業、做什么產品、達到什么目標的問題。

不管是做產品還是Charter立項，最終都是指向商業成功。

02 專家的精彩點評

在第二次訓戰過程中，還有一個亮點來自專家團結合具體業務提供的犀利且直擊要害的點評和建議。

以下為部分經典觀點——

1、充滿勝利氣息的Charter=激動人心的目標+焦頭爛額的問題+精準有力的計劃

我們的Charter不能僅僅是一個美好的idea（產品戰略機會好），真正的Charter要端到端拉通，提前識別戰術風險點，并找到相對應的預防措施。

的作戰計劃分為三個階段：

階段一：激動人心的作戰目標；

階段二：焦頭爛額的5000個問題；

階段三：精準有力的作戰計劃，這個階段需要提出具體的解決方案。

只有經歷三個階段，才是一份充滿勝利氣息的Charter。

2、charter的勝利氣息不是拍胸脯，各項數據要可信且經得起推敲

舉個例子，某旗艦產品目標市場空間是200億，那么團隊需要說明這個數字是怎么來的，背后的支撐是什么？

然后，基于各項指標和數據，研發團隊要趕緊做demo，來驗證自己做的假設，工作前置化。

3、產品價值特性做到雙時刻（購買時刻&使用時刻）領先

輸出旗艦產品的價值特性的場景化目標時，需對準雙時刻（購買時刻&使用時刻）領先的關鍵路徑展開。

簡言之，就是我們的產品在客戶購買時刻有沒有可以讓他動心的地方；在使用時刻能不能讓客戶動心，并會推薦給其他人。

比如，在顏值當道的時代，產品的外觀設計也成為了競爭力，消費者很可能因為外觀而購買。當客戶購買后，愿不愿意推薦，則要看使用時刻是否

依舊讓客戶動心。

消費者對產品的要求逐步走高，“華而不實”的不要，“實而不華”的也不要，而“華而又實”的才是“王道”。

03 企業家心聲

中藝股份 李總

從感性的角度，看到我們團隊做出這樣一份超乎我預期的Charter，我是非常激動的，這份Charter也許我帶著10個人都做不出來。我覺得跟著打過

千億勝仗的華為老師學習，讓我們團隊從一個井底之蛙，心胸被打開了，進入到一個廣闊的空間。

從理性上講，我對我們這款旗艦產品是非常有信心的。首先，這個賽道市場空間很廣闊，是一個藍海市場；其次，我們已經徹底地重新定義了的產

品屬性，它創造了一個室內+室外空間的自由轉換，這對客戶來說很有吸引力；再有，多年來中藝積累的一些技術，正在構建自身的技術壁壘；最

后，我們團隊能力并不弱，相信有IPD成功實踐的方法論加持，取得成功的可能性會比我們想象的還要大。

通過這款旗艦產品，我們有望實現“三年再造三個中藝”的目標。

王力安防 王總：

看到中藝李總提到的“三年再造三個中藝”的目標，反觀我們團隊，很明顯定的目標太低了，野心太小。

為什么這么說？我們這款旗艦產品已經研發4-5年了，而且這款產品就是直擊“不勞而獲、隨心所欲”的人性痛點打造的，就連比它低兩個等級的產

品每年訂單量都能提升60%，按道理團隊應該更有自信才對。

通過這次學習，為我們掀開增長天花板，團隊的眼界打開了，接下來應該朝著更廣闊的星辰大海前進。

（最后，王力安防的旗艦產品的目標在原有基礎上加了一個0。）

小熊電器 李總

首先，感謝各位老師、兩位老總、各位同學的精彩點評和建議，也感謝我們小熊團隊，做出了超出我預期的Charter報告。

其次，我想簡單分享一下小熊來參加這次訓戰營的背景：

小熊在過去十多年的核心經營思路就是回避戰爭，哪里競爭弱，哪里對手不愿意做的，我們就去做，所以我們都是找小眾、找細分市場、找縫隙去做。

這種經營思路來源于哪里？主要來自我個人的認知、性格以及思維方式。

但小熊作為上市公司，需要持續性增長；另外，小熊如果按照原有的思維方式去做，我們未來增長空間很有限，同時也會加大企業運營的復雜度。

這時候，我們一定要變。這個變，首先要從思維方式上改變——去直面競爭，進入主陣地。

我知道這很難，但難也要去做，因為你不跨過那個山，就無法進入新空間，達到新高度。

所以我們安排了這次訓戰營，我們要進入傳統品類，進入主戰場，構建團隊在傳統品類的競爭能力。我們希望這款旗艦產品打贏之后，把能力沉淀下

來，復制到其他產品上，幫助小熊真正轉型，打開更大的發展空間。

包括今天我們做這個事情的意義，不僅僅是旗艦產品的Charter運行思路，更多要落實到團隊的能力構建上。特別是轉變以前小熊回避競爭的思維，

往后的競爭思維，新格局的打開，我會放權下去，為我們團隊騰出舞臺，讓他們去發揮。

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