案例詳情

初識&面臨的挑戰(zhàn)

過去的方太，在足夠的產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品競爭力的牽引下，在“ 以客戶為中心，以員工為根本 ”的獨(dú)特的企業(yè)文化（幸福文化）之下，公司構(gòu)筑了較高的行業(yè)壁壘，突破百億營收，一路高歌，成為行業(yè)絕對第一 ；

如今，行業(yè)的轉(zhuǎn)變、大品牌入侵 、精裝房的出現(xiàn)以及越來越多的消費(fèi)者選擇用家裝整包模式等等因素， 帶給了方太新的增長挑戰(zhàn)。

為了應(yīng)對新的渠道模式，讓消費(fèi)者真正地感知到產(chǎn)品創(chuàng)新的力量，方太需要新的力量 ——內(nèi)部變革的力量，他們開始探索一種中西合璧的管理方式：用中式的文化底蘊(yùn)，去吸納西方的科學(xué)化管理體系， 進(jìn)而實現(xiàn)新的突破。

喬諾to方太｜新增長思路構(gòu)建

1.在方太的內(nèi)部，孵化出了真正的跨部門協(xié)同的流程性組織，從而讓產(chǎn)品的“競爭力”變成產(chǎn)品的“市場結(jié)果”；

2.零售體系的整體升級，從過去的批發(fā)模式轉(zhuǎn)變成為深耕細(xì)作的零售模式、服務(wù)模式；

3.重新思考原有的薪酬績效模式，使之能夠匹配方太現(xiàn)今的千億戰(zhàn)略目標(biāo)；

具體措施：

DSTE從戰(zhàn)略到執(zhí)行：

通過戰(zhàn)略訓(xùn)戰(zhàn)，統(tǒng)一思想和語言，將所有部門和員工動員起來，討論并共識增長機(jī)會及路徑；通過戰(zhàn)略評審和互鎖，使業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略與區(qū)域戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致。

通過打造區(qū)域增長樣板點(diǎn)，打開線下零售渠道增長機(jī)會及路徑，萃取區(qū)域戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論并復(fù)制推廣。

通過連續(xù)半年的經(jīng)營分析輔導(dǎo)，幫助經(jīng)營班子統(tǒng)一經(jīng)營思想和語言，掌握差距分析、預(yù)測機(jī)會、配置資源的工具和方法。通過持續(xù)分析差距并改善、有效預(yù)測及尋找機(jī)會，將經(jīng)營目標(biāo)變成經(jīng)營結(jié)果。

項目亮點(diǎn)：統(tǒng)一戰(zhàn)略思想和語言，顯著提升戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃質(zhì)量，為方太開展 IPD 、渠道零售等變革打下良好基礎(chǔ)。經(jīng)營分析會輔導(dǎo)直接消除幾十億的銷售缺口，還幫助方太梳理并構(gòu)建起新的作戰(zhàn)會議體系。

薪酬績效：

基于責(zé)任中心，將產(chǎn)品線和營銷區(qū)域轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲慕?jīng)營單元和利潤中心，優(yōu)化零售體系和研發(fā)體系績效激勵機(jī)制，導(dǎo)入獲取分享的組織獎金包機(jī)制，從原有牽引目標(biāo)達(dá)成轉(zhuǎn)變?yōu)闋恳龢I(yè)績增長，規(guī)避各經(jīng)營單元目標(biāo)博弈， 使得薪酬績效 對準(zhǔn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)了 “ 力出一孔，利出一孔 ” 。

干部管理：

澄清干部的標(biāo)準(zhǔn)和要求，建立干部內(nèi)部流動機(jī)制、末位淘汰機(jī)制，導(dǎo)入干部繼任計劃和培養(yǎng)機(jī)制，優(yōu)化干部的個人績效模式，徹底激發(fā)干部的 “動力、壓力、活力”。

IPD集成產(chǎn)品開發(fā)：

構(gòu)建了產(chǎn)品前端的競爭力，產(chǎn)品經(jīng)營職責(zé)明晰化 。讓原有的職能部門的運(yùn)作模式，真正地形成了產(chǎn)品線的運(yùn)作模式，讓產(chǎn)品線變成真正的利潤中心；

零售能力建設(shè)：

業(yè)務(wù)上，從只關(guān)注提貨到真正聚焦精細(xì)化零售能力提升，以及產(chǎn)品 GTM操盤能力；組織上，建立辦事處大區(qū)總部三級組織，指揮部前移，對市場判斷更加準(zhǔn)確，響應(yīng)更加及時；流程上，IPMS流程的執(zhí)行，使得GTM操盤過程中各領(lǐng)域真正能夠力出一孔，獲取商業(yè)成功。

總結(jié)

方太是中國本土非常具有特色、非常優(yōu)秀的一家民營企業(yè)，其在企業(yè)文化和產(chǎn)品創(chuàng)新能力上都是首屈一指的，方太與喬諾的合作，等同于開啟了一條 “中西合璧”之路，讓中國的以客戶為中心的初心和良知，乘以西方科學(xué)化、流程化的管理體系，敢于采用激發(fā)組織活力的人力資源體系，敢于與對手拉開差距，讓產(chǎn)品競爭力變得可復(fù)制，讓以客戶為中心變得更加落地，最終帶來的是健康、持續(xù)、平穩(wěn)的增長。